КЪДЕ СЕ ПРОВАЛИ WEBVAN И КАК МОЖЕ ДА УСПЕЕ HOME DELIVERY 2.0

Сътрудник

Още публикации от Contributor

Вечерята, която унищожи Gawker
Автор Райън Холидей за „естеството на успеха, променящ света“

Бележка на редактора: Питър Релън беше вицепрезидент на отдела за интернет в Oracle, ръководител на технологиите в Webvan от 1998 до 2000 г. и основател на програмата YouWeb Incubator през 2006 г. и наскоро стартиралата 9+ ускорителна програма. Последвайте го в Twitter @ прелан .

кит рабоа нетна стойност

Webvan е добре известен като демонстративното дете на излишния балон на dot-com, който доведе до срива на технологичния пазар през 2000 г. Бизнес училищата в цялата страна изучават прекалено амбициозния стремеж на Webvan към най-голямото IPO до момента в Силиконовата долина като отличен пример какво да избягвате да правите, докато мащабирате. По ирония на съдбата си спомням, че като гост преподавах първия казус за Webvan в Станфорд, ден преди пазарния срив през 2000 г. Въпреки че е вярно, че нетърпението да излезе на борсата помогна да насочи Webvan от скала, някога любимата компания направи две други критични, но често пренебрегвани грешки.

Повтарят ли се тези грешки дузина години по-късно в множеството дейности – дори вълнение – в пространството за доставка до дома? Ако не, защо? Дали става въпрос просто за това, че инвеститорите се нуждаят от десетилетие, за да преразгледат своите доставки по домовете? Или има нещо повече? Днешните специалисти по доставка по домовете осъзнават ли, че могат да избегнат тези грешки, за да завладеят бавно, но сигурно един неизползван пазар?

Грешка №1: Грешно сегментиране на целевата аудитория и ценообразуване

Стратегията на Webvan за излизане на пазара във всеки град беше: качеството и изборът на Whole Foods, ценообразуването на Safeway и удобството на доставката до дома. С други думи, това беше стратегия за масовия пазар (за разлика от Whole Foods, която е стратегия за луксозния пазар). Следователно целевата аудитория не е избрана да бъде нечувствителна към цената. Ако се рекламирате на цени на Safeway, ще привлечете чувствителна към цената аудитория. Докато тези, които отиват при Whole Foods, са по-нечувствителни към цената: те вярват, че получават по-високо качество на селекцията и продукта, така че цената има по-малко значение.

Клиентите, които биха направили Webvan печеливш, бяха онези, които казаха: „Уау, мога да получа качествен избор и продукти, доставени до дома ми: по дяволите, ще платя всичко за това. Да, това е по-малка аудитория от аудиторията на масовия пазар, но в крайна сметка дори смартфоните са започнали като инструмент за борсови брокери и корпоративни ръководители, преди да станат устройства за масовия пазар. Webvan трябваше да постави поне 30 до 40 процента по-висока цена и да игнорира клиентите, които не искаха да плащат тези цени. Една компания трябва да е наясно какво предоставя и цената за това – Webvan предоставяше лукс; възможност за поръчка на суши и органични плодове директно вкъщи и следователно не трябваше да се опитва да се конкурира с цените на Safeway.

Грешка № 2: Сложен инфраструктурен модел

Webvan реши да изгради своята инфраструктура от нулата. Бях отговорен за стотиците инженери, които изградиха софтуерните алгоритми, за да направят пет мили от транспортни ленти в нашия център за разпределение в Оукланд (DC) да транспортират 10 000 несесера около DC дневно. След пренасяне на артикула до автоматизирани капсули с въртележка, които ще се въртят като джук боксове, за да прехвърлят въпросния артикул в чантата, целият процес ще се изплакне и ще се повтори, докато поръчката бъде завършена и интегрирана в дока за доставка. Допълнителни алгоритми за управление на запасите в реално време биха гарантирали, че ако клиент поръча мляко на уебсайта, то в момента е на склад; софтуерните алгоритми ще насочват микробусите за доставка до множество спирки за доставка, като същевременно минимизират времето за шофиране; и софтуерът на Palm Pilots в ръцете на шофьорите ще се занимава с потвърждаване на доставка или връщане в реално време.

поддръжка на ios rcs

Комбинирането на грешки номер 1 и 2 беше опасен коктейл от по-ниски маржове на ценообразуването на масовия пазар и колосални капиталови разходи, свързани със сложна инфраструктура. Този коктейл, съчетан с грешка номер 3, избута Webvan през ръба.

Грешка № 3: Твърде много пари, разширени твърде бързо

Това е по-известната и последна грешка. Повечето хора смятат увеличението на капитала на Webvan от 800 милиона долара за прекомерно и неправомерно изразходвано. Натискът за бърз растеж в онези дни заличи всички други съображения. Това желание за огромен, незабавен растеж беше толкова силно, че започнахме да стартираме в нови градове на тезата, че икономиката на единица доставка на хранителни стоки до дома би била печеливша. Нашите DC и микробуси се появиха в района на залива, Сиатъл, Чикаго, Атланта и изискването за капитал на всеки град беше над 50 милиона долара само за начало. Рекламирахме нашия план за разширяване с 26 града, като подписахме договор с Bechtel на стойност 1 милиард долара за изграждане на няколко най-съвременни склада на стойност над 30 милиона долара всеки.

Днес най-популярният акроним в долината е MVP (Minimum Viable Product). В ерата на dot-com беше GBF или Get Big Fast. Проблемът беше, че моделът Bay Area отнемаше много време за изглаждане, а междувременно всички наши градове изгаряха парите. Цялата ни стратегия зависеше от увереността, че моделът Bay Area неизбежно ще стане успешен. Може би в крайна сметка щеше да успее, но никога нямаше да разберем: с пазарния срив от 2000 г. капиталът пресъхна и компанията беше принудена да продаде активи на Kaiser Permanente през 2001 г. Инфраструктурата в Оукланд, както и софтуерът системи, бяха закупени от Kaiser, за да доставят лекарства и консумативи на неговите болници.

училищни приложения

Днешните стартъпи за доставка по домовете 2.0 правят ли го по различен начин?

Instacart и Пощенски служители и двете избягват грешките на инфраструктурния модел. Те използват съществуващата инфраструктура на магазините за хранителни стоки, а не изграждат собствена инфраструктура. Те се фокусират върху две области, доставка и обслужване на клиенти, и съсредоточават ресурсите си върху постигането на отлични резултати в тези отдели. Добро начало: Избегната грешка №2.

Instacart цени своите артикули много умно. Вместо да начисляват такса за доставка, те просто отбелязват цените на артикулите, така че реалните цени да не се виждат. В известен смисъл те следват мантрата за целевата аудитория и ценообразуването, която мисля, че Webvan трябваше да използва: Те са фокусирани върху клиенти, ориентирани към удобството, които ще пренебрегнат надценките. Тези, които следят и помнят стотиците цени на хранителни стоки, едва ли са тяхната целева аудитория. Освен това те начисляват малка такса за доставка от ,99, което само по себе си не е достатъчно, за да плати за икономията на единица, но заедно с ценовите надценки вероятно работи. И те имат модел Instacart Express като Amazon Prime, който гарантира, че ако поръчате достатъчно и се абонирате за /година, доставката е безплатна. Сър Майкъл Мориц от Sequoia беше в борда на директорите на Webvan, така че той знае добре математиката и е отличен съветник на Instacart.

Доколкото мога да кажа, Postmates не маркира директно цените, но признава, че икономиката на доставката е много важна за цялостната икономика на единицата. Така те начисляват такса за доставка въз основа на собствения си алгоритъм за определяне колко скъпа ще бъде вашата доставка. Това е класически модел на платформа за услуги, почти като AWS, където те изграждат марж за всяка заявена доставка. По този начин те няма да загубят пари от поръчки като цяло, въпреки че всяка конкретна поръчка може да не е печеливша.

Instacart и Postmates са проучили историята на доставката до дома. Те избягват грешки № 1 и 2, които Webvan направи. Сега остават само два въпроса. Колко печеливши ще бъдат техните модели? И колко бързо ще се разширят в национален мащаб. Иначе казано, ще избегнат ли грешка №3? Времето ще покаже. Ще се радвам да чуя вашите мнения.